Krisenkommunikation: So reagieren Unternehmen richtig

In einer akuten Krise fehlt vor allem eines: Zeit. Jede Stunde, die Sie mit der Suche nach Zuständigkeiten, Telefonnummern und Freigaben verbringen, fehlt Ihnen für die eigentliche Kommunikation. Die wichtigsten Entscheidungen treffen Sie deshalb am besten, solange kein Druck herrscht.

Zu einer guten Vorbereitung gehören:

• Krisenstab: Wer gehört dazu, wer entscheidet, wer gibt Texte frei, wer spricht nach außen? Neben Geschäftsführung und Kommunikation sind das in der Regel die Rechtsabteilung oder eine Kanzlei, die betroffenen Fachbereiche und die Personalabteilung. Legen Sie Vertretungen fest und halten Sie die Kontaktdaten aktuell, auch die mobilen Nummern.
• Szenarien: Welche Krisen sind für Ihr Unternehmen realistisch? Ein Cyberangriff, ein Produktfehler, ein Unfall, ein Datenleck, Vorwürfe gegen Führungskräfte? Spielen Sie für die wichtigsten Szenarien durch, was im günstigsten, im wahrscheinlichsten und im schlimmsten Fall passiert.
• Krisenhandbuch: Halten Sie Abläufe, Erreichbarkeiten, Meldewege und Freigaben in einem kompakten Leitfaden fest. Kompakt heißt: Er muss sich im Ernstfall in wenigen Minuten erfassen lassen. Ein Handbuch mit 80 Seiten hilft in der akuten Lage wenig.
• Textbausteine: Bereiten Sie für jedes Szenario ein erstes Statement, einen Frage-Antwort-Katalog und Vorlagen für Mitarbeiter, Kunden und Partner vor. Manche Unternehmen halten zusätzlich eine sogenannte Dark Site bereit: eine vorbereitete Krisenseite, die erst im Ernstfall online geht.
• Übungen: Spielen Sie mindestens ein Szenario mit dem Krisenstab durch, idealerweise verbunden mit einem Medientraining für Ihre Sprecher. Oft zeigt erst die Übung, wo Abläufe haken, wer nicht erreichbar ist oder welche Freigabe zu lange dauert.

Wie ich Unternehmen bei der Vorbereitung unterstütze, lesen Sie auf meiner Seite zur Krisenkommunikation.

Die wenigsten Krisen kommen aus dem Nichts. Häufig gibt es Vorzeichen: eine Häufung von Kundenbeschwerden, interne Hinweise, ein kritischer Post, der sich verbreitet, eine Presseanfrage mit auffällig genauen Fragen oder die Ankündigung eines Produkttests. Wer solche Signale früh erkennt, gewinnt Zeit.

Sorgen Sie deshalb dafür, dass Hinweise schnell bei den richtigen Personen ankommen. Kundenservice, Vertrieb, Social-Media-Team und Empfang sollten wissen, welche Anfragen sie weitergeben und an wen. Ein Monitoring von Medien und sozialen Netzwerken hilft, Themen zu erkennen, bevor sie größer werden.

Liegt ein Thema auf dem Tisch, bewerten Sie die Lage zunächst nüchtern:

• Was wissen wir sicher, und was vermuten wir nur?
• Wer ist betroffen, und wie stark? Kunden, Mitarbeiter, Anwohner, Geschäftspartner?
• Welche rechtlichen Pflichten greifen, etwa Meldepflichten gegenüber Behörden?
• Wer weiß bereits davon, und wie wahrscheinlich ist es, dass das Thema öffentlich wird?
• Wie kann sich die Lage in den nächsten Stunden und Tagen entwickeln?

Nicht jedes kritische Thema ist eine Krise. Eine Überreaktion kann einem Thema erst die Aufmerksamkeit verschaffen, die Sie vermeiden wollten. Häufiger ist allerdings das Gegenteil: Ein Thema wird so lange kleingeredet, bis es für eine proaktive Kommunikation zu spät ist. Legen Sie deshalb vorab fest, ab wann der Krisenstab zusammenkommt.

In einer Krise entsteht schnell ein Informationsvakuum. Wenn Sie es nicht füllen, tun es andere: Betroffene in sozialen Netzwerken, ehemalige Mitarbeiter, Wettbewerber, Medien – und zunehmend auch KI-Systeme, die aus allem, was sie finden, eine Antwort zusammensetzen. Wer früh kommuniziert, kann das Narrativ dagegen mitprägen.

Gleichzeitig ist in den ersten Stunden oft vieles unklar. Spekulieren Sie nicht und versprechen Sie nichts, was Sie nicht halten können. Jede Zahl, die Sie später korrigieren müssen, kostet Glaubwürdigkeit.

Das Holding Statement verschafft Ihnen Zeit

Lösen lässt sich dieser Konflikt mit einem Holding Statement, auch Haltebotschaft genannt: einer kurzen ersten Stellungnahme, die bestätigt, was Sie wissen, zeigt, dass Sie handeln, und ankündigt, wann Sie weiter informieren. Es könnte etwa so lauten:

„Am [Tag] gegen [Uhrzeit] hat es in unserem Werk in [Ort] einen Brand gegeben. Nach unserem bisherigen Kenntnisstand wurden [zwei] Mitarbeiter verletzt, sie werden im Krankenhaus behandelt. Wir stehen in engem Kontakt mit Feuerwehr und Behörden und unterstützen die Angehörigen. Für Fragen haben wir eine Hotline eingerichtet: [Nummer]. Die Ursache des Brandes ist noch unklar. Wir informieren heute um [Uhrzeit] erneut auf [Website].“

Halten Sie angekündigte Updates ein, auch wenn es wenig Neues gibt. Ein „Wir prüfen weiter und melden uns um 18 Uhr erneut“ ist besser als Funkstille.

Gesetzliche Fristen geben oft das Tempo vor

In vielen Krisen läuft neben der öffentlichen auch eine rechtliche Uhr. Was Sie Behörden melden, kann wenig später öffentlich sein. Ihre Kommunikation sollte deshalb bereitstehen, wenn die Meldung rausgeht. Einige Beispiele:

• Datenschutzverletzungen: Unternehmen müssen sie unverzüglich und möglichst binnen 72 Stunden der zuständigen Aufsichtsbehörde melden, es sei denn, es besteht voraussichtlich kein Risiko für die Betroffenen (Art. 33 DSGVO). Besteht ein hohes Risiko, müssen Sie auch die Betroffenen unverzüglich informieren, und zwar in klarer und einfacher Sprache (Art. 34 DSGVO).
• Cyberangriffe: Seit Dezember 2025 gilt in Deutschland das NIS2-Umsetzungsgesetz. Wichtige und besonders wichtige Einrichtungen müssen erhebliche Sicherheitsvorfälle binnen 24 Stunden mit einer ersten Meldung beim BSI anzeigen. Nach 72 Stunden folgt eine ausführlichere Meldung, nach einem Monat eine Abschlussmeldung.
• Börsennotierte Unternehmen: Ist der Vorfall eine Insiderinformation, muss sie unverzüglich per Ad-hoc-Mitteilung veröffentlicht werden (Art. 17 Marktmissbrauchsverordnung). Stimmen Sie die Reihenfolge eng ab: erst die Ad-hoc-Mitteilung, dann Pressemitteilung und Posts.
• Produktfehler: Für Lebensmittel und Verbraucherprodukte gelten eigene Melde- und Informationspflichten. Mehr dazu lesen Sie in meinem Beitrag zur Kommunikation bei Produktrückrufen.

Welche Pflichten für Ihr Unternehmen gelten, klären Sie am besten vorab mit Ihren Juristen und halten es im Krisenhandbuch fest.

Glaubwürdigkeit ist in der Krise Ihr wichtigstes Kapital. Am schnellsten verspielen Sie sie mit Aussagen, die sich später als falsch oder geschönt herausstellen. Journalisten recherchieren nach, Mitarbeiter sprechen mit Freunden, Dokumente tauchen auf. Gehen Sie deshalb davon aus, dass am Ende vieles öffentlich wird.

Transparent zu kommunizieren heißt nicht, alles sofort zu sagen. Es heißt:

• Fakten von Vermutungen trennen: Sagen Sie, was gesichert ist, und kennzeichnen Sie, was noch geprüft wird.
• Wissenslücken zugeben: Sagen Sie, was Sie noch nicht wissen, und wann Sie voraussichtlich mehr wissen.
• Unangenehmes selbst aussprechen: Eine schlechte Nachricht, die Sie selbst verkünden, schadet in der Regel weniger als eine, die andere enthüllen.
• Grenzen begründen: Wenn Sie etwas nicht sagen dürfen, etwa wegen laufender Ermittlungen, des Datenschutzes oder der Persönlichkeitsrechte von Mitarbeitern, sagen Sie das und nennen Sie den Grund.

Ein „Kein Kommentar“ ist dagegen selten eine gute Antwort. Es klingt, als hätten Sie etwas zu verbergen, und überlässt anderen die Deutung. Was passieren kann, wenn Sie auf Journalisten nicht reagieren, lesen Sie in meinem Beitrag zum Umgang mit einer Presseanfrage.

Recht und Kommunikation gehören an einen Tisch

In fast jeder ernsten Krise stellen sich auch rechtliche Fragen: Haftung, Schadensersatz, Ermittlungen, Arbeitsrecht. Juristen und Kommunikatoren verfolgen dabei unterschiedliche Ziele. Die einen wollen keine Angriffsfläche bieten, die anderen Vertrauen erhalten. Beides lässt sich vereinbaren, wenn beide Seiten von Anfang an gemeinsam an den Texten arbeiten.

Ein Unternehmen, das vorschnell Ursachen oder Verschulden einräumt, kann sich rechtlich angreifbar machen. Ein Unternehmen, das sich hinter geprüften Juristenformulierungen versteckt, verliert dagegen schnell das Vertrauen der Öffentlichkeit. Bedauern auszudrücken und Verantwortung für die Aufklärung zu übernehmen, ist nicht dasselbe wie ein Schuldeingeständnis. Wo genau die Grenze verläuft, klären Kommunikatoren und Juristen am besten gemeinsam. Wie das in der Praxis funktioniert, lesen Sie auf meiner Seite zur Litigation-PR.

In einer Krise blicken Unternehmen zwangsläufig nach innen: Was ist passiert, wer ist zuständig, was kostet uns das? Ihre Kommunikation sollte dagegen von außen gedacht sein. Fragen Sie sich: Was wollen die Menschen wissen, die von der Krise betroffen sind? Und was brauchen sie jetzt von uns?

Betroffene interessiert in der Regel nicht, welche internen Abläufe versagt haben, sondern:

• Bin ich betroffen?
• Was bedeutet das für mich?
• Was muss ich jetzt tun?
• Was tut das Unternehmen für mich?
• An wen kann ich mich wenden?

Beantworten Sie diese Fragen zuerst, in einfacher Sprache und ohne Fachbegriffe. Wenn Menschen zu Schaden gekommen sind, gehören sie an den Anfang jeder Stellungnahme – vor Produktionsausfälle, Geschäftszahlen oder die Rechtslage.

Anteilnahme zeigen Sie nicht mit Formeln wie „Wir bedauern die entstandenen Unannehmlichkeiten“. Sie zeigen sie durch konkrete Hilfe: eine Hotline, die tatsächlich erreichbar ist, einen persönlichen Ansprechpartner, eine unbürokratische Entschädigung und eine aufrichtige Entschuldigung, wenn Ihr Unternehmen Fehler gemacht hat. Und durch Präsenz: Ist die Krise groß, sollte sich auch die Unternehmensleitung zeigen, vor Ort und in den Medien.

Ob Kunde, Mitarbeiter, Behörde, Investor, Geschäftspartner oder Journalist: Alle sollten von Ihnen dieselbe Geschichte hören. Widersprüche bei Zahlen, Zeitpunkten oder Ursachen fallen Journalisten schnell auf und wecken Zweifel an allem anderen, was Sie sagen.

Halten Sie deshalb früh in wenigen Kernbotschaften fest, was Ihr Unternehmen zur Krise sagt. Sie sollten diese Fragen beantworten:

• Was ist passiert?
• Was bedeutet es für die Betroffenen?
• Was tun Sie jetzt?
• Wie verhindern Sie, dass es sich wiederholt?
• Wann und wo informieren Sie weiter?

Aus den Kernbotschaften entwickeln Sie alle weiteren Texte: Statements, Fragen und Antworten für die Website, Informationen für Mitarbeiter und Geschäftspartner sowie Sprachregelungen für Kundenservice, Vertrieb und Social Media. Der Schwerpunkt darf je nach Zielgruppe variieren, der Inhalt nicht. Führen Sie eine zentrale, stets aktuelle Fassung und passen Sie alle anderen Texte von dort aus an.

Legen Sie fest, wer spricht

Nach außen spricht in der Regel eine Sprecherin oder ein Sprecher aus der Kommunikation. Bei schweren Krisen, etwa wenn Menschen zu Schaden gekommen sind, erwarten Öffentlichkeit und Medien, dass sich die Unternehmensleitung persönlich äußert. Bereiten Sie Ihre Sprecher auf die unangenehmsten Fragen vor. Sie werden gestellt, oft schon im ersten Interview.

Informieren Sie Ihre Mitarbeiter zuerst

Ihre Mitarbeiter werden von Kunden, Freunden und Familie gefragt und sind damit Teil Ihrer Krisenkommunikation. Informieren Sie sie kurz vor der Öffentlichkeit, spätestens zeitgleich. Sagen Sie ihnen, was sie nach außen sagen können und an wen sie Anfragen weiterleiten. Wer seine Belegschaft aus der Zeitung informiert, riskiert Gerüchte, Frust und unabgestimmte Äußerungen in sozialen Netzwerken.

Eine Krise endet nicht mit dem ersten Statement. Beobachten Sie Berichterstattung, Kundenanfragen und Diskussionen in sozialen Netzwerken genau. So erkennen Sie, welche Fragen offen sind, wo Missverständnisse entstehen und wo Ihre Botschaften noch nicht ankommen. Je nach Lage helfen diese Schritte:

• Falsche oder einseitige Berichte: Wenden Sie sich an die betreffenden Redaktionen, liefern Sie Fakten nach und bitten Sie um Ergänzung oder Korrektur. Wie Sie dabei vorgehen, lesen Sie in meinem Beitrag zu negativer Berichterstattung.
• Kommentare in sozialen Netzwerken: Antworten Sie sachlich und konkret, verweisen Sie auf Ihre zentralen Informationen und bieten Sie in Einzelfällen den direkten Kontakt an. Lange öffentliche Wortgefechte sollten Sie vermeiden.
• Neue Erkenntnisse: Informieren Sie regelmäßig über den Stand der Aufklärung und Ihre Maßnahmen, auch wenn die Aufmerksamkeit der Medien schon nachgelassen hat.

Kommunizieren Sie auch den Abschluss

Was war die Ursache? Was haben Sie geändert? Was haben Sie gelernt? Diese Informationen erreichen Ihre Kunden, Partner und Mitarbeiter nicht von selbst. Und sie sind wichtiger, als viele denken: Berichte über eine Krise bleiben über Jahre in Suchmaschinen auffindbar und fließen in die Antworten von KI-Systemen wie ChatGPT, Perplexity oder Google AI Overviews ein. Was dort über Ihr Unternehmen steht, hängt auch davon ab, ob es glaubwürdige Informationen zur Aufarbeitung gibt. Mehr dazu lesen Sie in meinem Beitrag zur Sichtbarkeit in KI-Systemen.

Werten Sie die Krise intern aus, sobald es die Lage zulässt: Was hat funktioniert, was nicht? Passen Sie Krisenhandbuch, Szenarien und Textbausteine entsprechend an. Dokumentieren Sie außerdem alle relevanten Veröffentlichungen, Anfragen und Folgen. Das hilft bei der Auswertung und kann für eine spätere rechtliche Aufarbeitung entscheidend sein.

Was ist Krisenkommunikation?

Krisenkommunikation umfasst die Kommunikation eines Unternehmens oder einer Organisation vor, während und nach einer Krise. Ziel ist es, Betroffene schnell und verlässlich zu informieren, Schaden zu begrenzen und das Vertrauen von Kunden, Mitarbeitern, Partnern und Öffentlichkeit zu erhalten. Dazu gehören die Vorbereitung auf mögliche Krisen, die Kommunikation in der akuten Lage und die Nachbereitung.

Welche Phasen hat die Krisenkommunikation?

Üblicherweise werden drei Phasen unterschieden. Vor der Krise geht es um Vorbereitung und Früherkennung: Krisenstab, Szenarien, Krisenhandbuch, Textbausteine und Übungen. In der akuten Krise geht es um schnelle, wahrheitsgemäße und einheitliche Information aller Betroffenen. Nach der Krise geht es darum, Ursachen und Konsequenzen zu kommunizieren, die Krise intern auszuwerten und Vertrauen zurückzugewinnen.

Was ist der Unterschied zwischen Issues Management und Krisenkommunikation?

Issues Management beschäftigt sich mit kritischen Themen, bevor sie zur Krise werden: Es erkennt sie früh, bewertet sie und versucht, sie zu entschärfen. Krisenkommunikation setzt ein, wenn ein Ereignis das Unternehmen bereits akut unter Druck setzt. In der Praxis gehen beide ineinander über.

Was gehört in ein Krisenhandbuch?

Die Mitglieder des Krisenstabs mit Vertretungen und Kontaktdaten, Kriterien für dessen Einberufung, Abläufe und Freigabewege, Meldepflichten und Ansprechpartner bei Behörden, die wichtigsten Krisenszenarien sowie vorbereitete Textbausteine wie Holding Statements, Fragen und Antworten und Vorlagen für Mitarbeiter- und Kundeninformationen. Wichtig ist, dass sich das Handbuch im Ernstfall schnell erfassen lässt.

Was ist ein Holding Statement?

Ein Holding Statement, auch Haltebotschaft genannt, ist eine kurze erste Stellungnahme in einer Krise, wenn noch nicht alle Fakten bekannt sind. Es bestätigt den Vorfall, nennt den gesicherten Kenntnisstand, zeigt, was das Unternehmen unternimmt, und kündigt an, wann es weitere Informationen gibt. Für die wichtigsten Szenarien sollte es vorbereitet sein.

Wie schnell muss ein Unternehmen in einer Krise kommunizieren?

So schnell wie möglich, ohne zu spekulieren. Informationen verbreiten sich in sozialen Netzwerken oft innerhalb von Minuten. Ein erstes Holding Statement sollte deshalb idealerweise innerhalb der ersten Stunde vorliegen. Unabhängig davon gelten teils gesetzliche Fristen, etwa 72 Stunden für die Meldung einer Datenschutzverletzung an die Aufsichtsbehörde oder 24 Stunden für die erste Meldung eines erheblichen Sicherheitsvorfalls nach dem NIS2-Umsetzungsgesetz.

Wer sollte in einer Krise für das Unternehmen sprechen?

In der Regel eine Sprecherin oder ein Sprecher aus der Unternehmenskommunikation, bei Bedarf unterstützt von Fachleuten. Bei schweren Krisen, etwa wenn Menschen zu Schaden gekommen sind, erwarten Öffentlichkeit und Medien, dass sich die Unternehmensleitung selbst äußert. Wichtig ist, dass alle Sprecher dieselben Kernbotschaften vertreten und auf kritische Fragen vorbereitet sind.

Sollte man in einer Krise „Kein Kommentar“ sagen?

Besser nicht. „Kein Kommentar“ wirkt, als habe das Unternehmen etwas zu verbergen, und überlässt anderen die Deutung. Wenn Sie zu bestimmten Punkten nichts sagen können, etwa wegen laufender Ermittlungen oder aus Datenschutzgründen, sagen Sie das und nennen Sie den Grund.

Wann ist externe Unterstützung bei der Krisenkommunikation sinnvoll?

Vor allem dann, wenn intern Erfahrung oder Kapazität fehlt, etwa in Unternehmen ohne eigene Kommunikationsabteilung, oder wenn die Krise so groß ist, dass ein Blick von außen hilft. Externe Berater bringen Erfahrung aus vielen Krisen und im Umgang mit Medien mit. Am meisten bewirken sie, wenn sie schon in die Vorbereitung eingebunden sind.