Krankenhausreform kommunizieren: 7 Tipps für Kliniken und Träger

Ihre Kommunikation betrifft zahlreiche Stakeholder über einen voraussichtlich längeren Zeitraum. Das Risiko, sich irgendwann zu verzetteln und zu widersprechen, ist entsprechend groß. Mein wichtigster Rat daher gleich zu Beginn: Legen Sie zwei bis drei übergeordnete Kernbotschaften fest, die zu jeder Zeit Grundlage und Orientierungspunkt Ihrer Kommunikation sind.

Formulieren Sie für jede Botschaft eine Handvoll Fakten und Argumente, die für alle Stakeholder gelten: Planungsbehörde, Krankenkassen, Belegschaft, Kommunalpolitik, Patienten und Medien. Für jede Zielgruppe setzen Sie im Verlauf einen anderen Schwerpunkt, die Aussage bleibt gleich.

Sie müssen dabei nicht das Ergebnis vorwegnehmen – und sollten schon gar nichts versprechen. Was Sie aber tun können: Ihre Haltung kommunizieren, Ihr Ziel transparent machen und Ihre Argumente darlegen. Ebenso wirkungsvoll kann es sein, auch Herausforderungen, Zielkonflikte und Konsequenzen direkt selbst zu benennen. Haben Sie den Mut, einen offenen Prozess aktiv zu kommunizieren. Das macht Sie authentisch und glaubwürdig und gibt Ihnen später Handlungsspielraum.

Anschließend empfehle ich meinen Mandanten, sich auf konkrete Szenarien kommunikativ vorzubereiten. Wie kommunizieren Sie, wenn Sie eine wichtige Leistungsgruppe verlieren? Wie, wenn Sie eine weitere hinzugewinnen? Wer muss zwingend zuerst informiert werden und sollte die Info nicht aus dem Radio erfahren? Und was sagen Sie?

Häufig ist es ratsam, diese Szenarien nicht im stillen Kämmerlein zu entwickeln, sondern wichtige Multiplikatoren einzubinden. Hier bieten sich relevante Führungskräfte, aber auch Ihr Bürgermeister oder die Landtagsabgeordnete vor Ort an. Der Vorteil: Die Personen kennen bereits frühzeitig die gemeinsame Kommunikationslinie, sind zum Zeitpunkt X in kürzester Zeit sprechfähig und können Ihre Kommunikation unterstützen.

Gerade Geschäftsführern verlangt eine wirkungsvolle Kommunikation häufig einen Perspektivwechsel ab: weg von der wirtschaftlichen Bedeutung für das eigene Haus, hin zur Bedeutung für Patienten, Stadtgesellschaft und Mitarbeiter. Wie würde sich die Versorgungsqualität im Ort verändern? Wie Fahrzeiten, Wartezeiten oder Notfallstrukturen? Was würde ein bestimmtes Szenario für die Ausbildung von Fachkräften, für Arbeitsplätze und die Attraktivität der Region bedeuten?

Natürlich können Sie auch die wirtschaftlichen Zusammenhänge und Zwänge transparent und allgemeinverständlich darlegen: Wer versteht, dass eine bestimmte Leistung maßgeblich dazu beiträgt, dass eine kleine Klinik sich überhaupt wirtschaftlich halten und dadurch auch andere Leistungen sicherstellen kann, entwickelt ein ganz anderes Verständnis.

Das gilt für die Planungsbehörde genauso wie für die Stadtgesellschaft und den Bürgermeister.

Ihre wichtigsten Impulsgeber und Multiplikatoren sitzen im eigenen Haus: Ihre Chefärzte und Führungskräfte. Sie helfen Ihnen, ein Gefühl für die wahren Stimmungen und Themen Ihrer Belegschaft zu bekommen und mögliche Konfliktherde früh auf dem Radar zu haben. Und sie sind Ihre wichtigsten Übersetzer in die Belegschaft.

In meiner Zeit als Kommunikationschef habe ich immer wieder erlebt, wie die beste Rundmail und die sorgfältigsten Botschaften des Managements verpufft sind, wenn die Führungskräfte nicht überzeugt waren und die Botschaften – in Ihrem Fall auf der Station – nicht mitgetragen haben.

Binden Sie Ihre Führungskräfte daher frühzeitig in Ihre Kommunikation ein. Holen Sie sich Input und geben Sie Ihren Führungskräften im Gegenzug einen Wissensvorsprung und die Tools an die Hand, um Ihre Kommunikation bestmöglich zu unterstützen. Dazu gehören zum Beispiel Ihre Kernbotschaften aus Tipp 1 und ein Sprechzettel mit Antworten auf die absehbaren Fragen in den Teams. Bieten Sie Ihren Führungskräften außerdem einen Rückkanal an, über den sie bei offenen Themen, Schwierigkeiten und Unsicherheiten Unterstützung bekommen.

Bleibt meine Station? Wechselt mein Arbeitsplatz an einen anderen Standort? Was wird aus meiner Weiterbildung? Diese Fragen Ihrer Mitarbeiter werden kommen. Entwickeln Sie so früh wie möglich ehrliche Antworten und lassen Sie sich nicht dazu verleiten, etwas zu versprechen, das Sie nicht sicher halten können. Auch hier hilft die Grundhaltung aus Tipp 1: Kommunizieren Sie Ihre Haltung, Ihre Ziele und den voraussichtlichen Zeitplan – nicht ein vorweggenommenes Ergebnis. Und sagen Sie offen, wenn Sie etwas noch nicht wissen.

Planen Sie dafür eine Kommunikationskaskade aus Informations- und Dialogformaten: zuerst eine Mitarbeiterversammlung mit der Geschäftsführung, anschließend Gespräche der Führungskräfte auf den Stationen, dazu Fragen und Antworten im Intranet zum Nachlesen. So erreichen Sie auch im Schichtbetrieb viele Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter direkt und lassen dem Flurfunk wenig Raum. Beziehen Sie Betriebsrat, Personalrat oder Mitarbeitervertretung früh ein. Führt die Reform zu einer Betriebsänderung, sind sie ohnehin vorher zu beteiligen. Wie eine solche Kaskade bei Schließungen und Fusionen aussieht, lesen Sie in meinem Fahrplan für Klinikschließungen und Fusionen.

Am Tag der Entscheidung zählt diese Kaskade besonders. Ihre Belegschaft sollte die Entscheidung vor der Öffentlichkeit erfahren, und dafür bleiben meist nur wenige Stunden. Was Ihnen hilft, ist ein vorab genau orchestrierter Kommunikationsplan für die möglichen Szenarien (siehe Tipp 1). In Ihrer Schublade sollten neben den Pressemitteilungen für jedes Szenario auch die Einladungen zur Mitarbeiterversammlung liegen, bei denen Sie nur noch auf „Senden“ drücken müssen.

Ihr Landrat, Bürgermeister oder Abgeordneter vor Ort hat meist dasselbe Interesse wie Sie: möglichst viele Leistungen in der Region halten. Diese gemeinsame Interessenlage sollten Sie nutzen.

Kommunalpolitiker und Landtagsabgeordnete aus dem Wahlkreis haben Zugänge, die Ihnen als Klinik möglicherweise fehlen: zur Landesregierung, in die Fraktionen, in den Gesundheitsausschuss des Landtags. Damit sie Ihr Anliegen dort wirkungsvoll vertreten können, brauchen sie früh Ihre Kernbotschaften, Fallzahlen und Fahrzeiten. Idealerweise haben Sie sie schon bei der Vorbereitung Ihrer Szenarien eingebunden (siehe Tipp 1).

Am Tag der Entscheidung gehören die politischen Ansprechpartner zu den Ersten, die Sie informieren: kurz nach der Belegschaft und vor der Öffentlichkeit.

Patienten fragen: Gibt es mein Krankenhaus noch, wenn ich es brauche? Trennen Sie deshalb klar zwischen Notfallversorgung und planbaren Eingriffen. Ein Satz wie „Die Leistungsgruppe Endoprothetik Hüfte wird künftig am Standort B erbracht“ beantwortet diese Frage nicht. Besser:

„Geplante Hüft- und Knieoperationen finden ab [Datum] im [Klinikum B] statt, [Fahrzeit] von hier. Vorgespräch und Nachsorge bleiben bei uns. Unsere Notaufnahme ist weiterhin rund um die Uhr für Sie da.“

Versprechen Sie nichts, was noch nicht entschieden ist. „Unsere Kardiologie bleibt“ müssen Sie womöglich zurücknehmen. „Wir haben die Leistungsgruppe beantragt, die Entscheidung trifft das Land bis [Zeitpunkt]“ ist ehrlich und muss später nicht zurückgenommen werden.

Informieren Sie Hausärzte und Rettungsdienst vor der Öffentlichkeit, denn dort fragen Patienten zuerst nach. Richten Sie auf Ihrer Website eine Seite zur Reform ein und aktualisieren Sie sie bei jeder Etappe. Und pflegen Sie die Kontakte, die in der Stadt für Sie sprechen können: Förderverein, Selbsthilfegruppen, örtliche Wirtschaft.

Für Lokalredaktionen ist die Krankenhausreform ein schwieriges Thema: komplex, kleinteilig und vor Ort trotzdem eines der wichtigsten überhaupt. Kaum eine Redaktion hat die Zeit, sich in 61 Leistungsgruppen einzuarbeiten. Das können Sie nutzen. Bieten Sie der Lokalredaktion ein Hintergrundgespräch an, bevor es einen konkreten Anlass gibt: Wie läuft das Verfahren in Ihrem Land, wann fällt welche Entscheidung, was hängt für Ihr Haus davon ab?

Bereiten Sie sich auf beide Szenarien vor (siehe Tipp 1). Verliert Ihr Haus eine Leistungsgruppe, brauchen Sie eine Pressemitteilung, die erklärt, was das für die Versorgung bedeutet und wie es weitergeht. Bekommt Ihr Haus Leistungen dazu, sollten Sie das nicht feiern, während die Nachbarstadt um ihre Abteilung bangt. Rechnen Sie mit der Frage, ob Sie die zusätzlichen Patienten schaffen, und halten Sie Antworten zu Personal, Betten und Wartezeiten bereit.

Und wenn Sie gegen einen Bescheid klagen: Kommunizieren Sie die Klage als das, was sie ist, nämlich Ihr Recht, eine Entscheidung gerichtlich überprüfen zu lassen. Mehr dazu in meinem Beitrag zur Litigation-PR.

Wie ich Kliniken und Träger bei der Krankenhausreform begleite, lesen Sie auf meiner Seite zur Kommunikation im Gesundheitswesen.

Wann sollte eine Klinik über die Folgen der Krankenhausreform informieren?

Bevor es andere tun. Sinnvoll ist eine erste Information, sobald der Antrag gestellt ist: wie das Verfahren abläuft und wann das Land entscheidet. Konkret wird es spätestens am Tag des Zuweisungsbescheids.

In welcher Reihenfolge sollte eine Klinik informieren?

Zuerst die Führungskräfte, dann die Belegschaft, dann die politischen Ansprechpartner vor Ort, Hausärzte und Rettungsdienst, zuletzt die Öffentlichkeit. Am Tag des Bescheids liegen dazwischen oft nur wenige Stunden. Damit diese Kaskadenkommunikation gelingt, braucht es eine intensive Vorbereitung.

Wer sollte bei der Krankenhausreform für die Klinik sprechen?

Die Geschäftsführung, bei medizinischen Fragen gemeinsam mit der ärztlichen Leitung. Bei kommunalen Häusern gehört der Träger dazu. Chefärzte betroffener Abteilungen sollten vorher eingebunden sein, damit sie nicht gegen die Linie des Hauses sprechen.

Was sagt eine Klinik, solange die Planungsbehörde noch nicht entschieden hat?

Was beantragt ist, welche Voraussetzungen das Haus erfüllt und bis wann entschieden wird. Zusagen wie „Die Abteilung bleibt“ sollte sie vermeiden, solange kein Bescheid vorliegt.

Wie kommuniziert eine Klinik eine Klage gegen den Zuweisungsbescheid?

Als Recht, die Entscheidung gerichtlich überprüfen zu lassen. Widerspruch und Klage haben keine aufschiebende Wirkung (§ 6a Krankenhausfinanzierungsgesetz), der Bescheid gilt also während des Verfahrens. Die Klinik sollte deshalb nicht ankündigen, dass eine Leistung wegen der Klage erhalten bleibt.

Wann lohnt sich externe Unterstützung bei der Kommunikation zur Krankenhausreform?

Wenn für Sie viel auf dem Spiel steht – wirtschaftlich wie für Ihren Ruf. Ein externer Berater bringt Erfahrung mit Redaktionen und Krisenlagen mit und hält die Kommunikation gegenüber allen Zielgruppen auf einer Linie. Das gilt besonders, wenn aus Recherchen zu Fallzahlen und Qualität Fragen nach Behandlungsfehlern werden. Mehr dazu in meinem Beitrag zu Behandlungsfehlern in der Presse.